En los Medias

Hace algunos años Antonio F., un empresario fundador de un exitoso negocio y líder indiscutible de su clan familiar, hacía la siguiente observación en una tertulia: "Yo no tengo estudios universitarios ni ningún tipo de instrucción especializada, pero de algo sí estoy consciente: sé manejar muy bien el poder". La tajante frase disparó enseguida la curiosidad de los presente. "¿A qué se refiere exactamente?", le pregunté. "Bueno..." dijo él, bastante satisfecho por haber llamado nuestra atención. "Sé que muchos escritores han estudiado ese tema y tal parece que no hay un consenso sobre cómo definir el poder. Pero yo sí sé cómo. Para mí, manejar el poder es saber asumir mi propia responsabilidad, tanto en mi empresa como en mi familia".

Desde un punto de vista conceptual, aquel empresario investido de la autoridad adquirida a lo largo de los años y por la gracia de la experiencia, estaba al mismo nivel que el mejor de los filósofos o catedráticos del mundo. Efectivamente, ser un dirigente responsable (especialmente en una empresa familiar), sólo se logra manejando tres factores claves: la Autoridad (basada en los esquemas de jerarquía de la organización y en el conocimiento demostrado en las actividades que realiza la persona), la Capacidad (referida a las competencias y experiencias del individuo) y el Liderazgo (entendido como el manejo efectivo de la dirección y administración de las tareas relacionadas con su desempeño). Y todo esto se puede resumir en una fórmula sencilla: Responsabilidad (Autoridad + Capacidad + Liderazgo) = poder.

UN ESTUDIO SOBRE LA EMPRESA FAMILIAR

La mayor parte de los negocios actuales en el mundo, son empresas familiares. La Universidad de Harvard afirma que representan más del 60% de todas las organizaciones empresariales del planeta. Este tipo de empresa se caracteriza por estar bajo el control de una o varias familias relacionadas, que tienen la intención de transferir la organización a la siguiente generación.

Las empresas familiares suelen ser fundadas por emprendedores que quieren crear un negocio que genere prosperidad y sea motivo de orgullo para la familia. No obstante, además de los retos típicos de cualquier negocio, las empresas familiares deben afrontar desafíos propios de su naturaleza: encontrar capital para crecer sin debilitar el control familiar; resolver las dificultades asociadas al cambio generacional y anticipar las exigencias y desafíos del proceso de globalización económica. Es decir: intentar, a lo largo de los años, mantener el control del poder.

"Caracterización y tendencias de la empresa familiar en Latinoamérica", es el título de la encuesta realizada por la organización privada Exaudi junto a destacadas instituciones académicas, asociaciones de empresarios y despachos de consultores en siete países de la región. Se trata de la primera aproximación estadística de estas características sobre el tema a este nivel.

Este trabajo de investigación abarca unos 750 negocios familiares de Argentina, Colombia, Costa Rica, México, Perú, Uruguay y Venezuela, desde microempresas hasta grandes organizaciones de más de 500 empleados. La investigación está orientada al grado de utilización de las herramientas especializadas en gestión de empresas familiares. Se trata del plan de sucesión, el Consejo de Familia y el Protocolo Familiar. También aborda el tema de la internacionalización de la empresa. El estudio explora también, además de los retos típicos de cualquier negocio, los desafíos propios que las empresas familiares deben afrontar por su naturaleza: encontrar capital para crecer sin debilitar el control familiar; resolver las dificultades asociadas al cambio generacional y anticipar las exigencias y desafíos de los procesos de globalización económica. El garantizar el control ante estas y otras circunstancias, manteniendo el orden y asegurando la estabilidad del poder, peligra cuando alguno de estos elementos de la fórmula descrita en los párrafos anteriores falla.

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

El primer dato a destacar es que el 85,20% de las empresas de propiedad privada en Latinoamérica se define como una empresa familiar. Son, en promedio, empresas entre 11 y 50 empleados, con ventas anuales brutas de unos US$ 3,000,000.00, fundadas durante los últimas dos décadas, constituyéndose como organizaciones jóvenes, que probablemente no han transitado procesos sucesorios. Sólo un 12,38% de las empresas generan más de US$ 23,000,000.00 de ventas anuales.

Plan de Sucesión

El proceso de sucesión supone principalmente la transferencia de autoridad de una empresa a los herederos del legado familiar. No obstante, en este proceso se presenta un conjunto de variables que amenazan tanto a la transferencia justa del poder a la generación de relevo como a la tranquilidad familiar.

El lapso que comprende la gestión del fundador solo o acompañado de sus hijos es conocido como primera generación. El paso a la segunda generación se origina cuando el fundador cede la batuta o transfiere el poder a un miembro de su sucesión, lo que es denominado por algunos autores como "sucesión planificada". El caso contrario tiene lugar cuando el fundador fallece o queda imposibilitado física o emocionalmente, con lo cual se reta la estabilidad de la empresa y por ende su continuidad a largo plazo a través del relevo generacional.

El proceso de sucesión suele ser lento y a menudo no está planificado, lo cual generalmente aumenta sus posibilidades de fracaso. En Latinoamérica las empresas se encuentran en un 47,28% en manos de la primera generación de los fundadores. Un 28,82% están dirigidas por la segunda generación (sociedades de hermanos en su mayoría), y en un 14, 17% de los casos conviven en la dirección de la empresa ambas generaciones. Sólo 9,73% está en manos de terceras o cuartas generaciones (etapas del tipo de consorcios de primos).

El proceso de sucesión a menudo no está planificado, lo cual amenaza la continuidad generacional de la empresa. El 72,73% admiten no tener un plan para la sucesión de la empresa en manos de la familia, en contraste con un escaso 8,93% que dice tenerlo funcionando. El restante 18,34% lo está creando o lo tiene pero no funciona. En general, las empresas estudiadas carecen de una política definida que transfiera al sucesor los conocimientos y habilidades necesarios para hacer perdurar la organización hacia la siguiente generación. Afrontan el riesgo una sucesión traumática o no esperada.

Consejo de Familia y Protocolo Familiar

La empresa familiar es mucho más compleja de administrar que una organización no familiar. La razón es simple: existe una relación consanguínea entre el jefe y el subordinado. Este rasgo de la empresa familiar se evidencia en las reuniones de trabajo, donde a menudo se percibe una gran sensibilidad ante las opiniones de los demás miembros familiares. La armonía familiar se mantiene y profundiza cuando existe un compromiso claro de parte de todos los trabajadores familiares con el cumplimiento de las responsabilidades inherentes a sus cargos.

El Consejo de Familia es el órgano por excelencia que permite regular las relaciones entre el grupo familiar y la empresa. Su creación facilita la articulación de las creencias, valores, expectativas e intereses que forman la visión y misión de la empresa. El Consejo de Familia desempeña un papel similar al que realiza la junta directiva en el ámbito de la empresa. También es el encargado de ejercer el rol de formador de las futuras generaciones y transmitirles el sentido de trascendencia de la empresa.

En Latinoamérica, el 70,70% de las empresas familiares manifiestan no tener constituido este órgano de gobierno. La ausencia del Consejo de Familia puede atribuirse, entre otras causas, a que la mayoría de las compañías son de creación relativamente reciente.

Por otra parte, la adopción del Protocolo Familiar propiciará un clima de mayor confianza en la empresa, pues muchos de los asuntos que generan conflictos pueden ser dirimidos mediante este mecanismo, y la familia propietaria podrá mantenerse alineada en la construcción de un proyecto empresarial común a lo largo de varias generaciones.

La mayoría de las empresas son dirigidas por el fundador, que ejerce múltiples roles en ella, toma las decisiones y la mantiene bajo su control. La figura del líder fundador se encarga de solventar los inconvenientes cuando se involucran los negocios con la familia.

En el caso de nuestra región latinoamericana, vemos que el 74,01% de las empresas encuestadas no ha establecido formalmente reglas o principios para regular la relación entre la empresa y la familia. A este grupo se le pueden sumar los casos de aquellos que manifiestan tener un Protocolo Familiar (7,24%), pero que no funciona adecuadamente. Todos estos números nos entregan un preocupante índice de altas probabilidades de fracaso en la sucesión generacional de las empresas familiares en Latinoamérica.

Estudio del entorno y la Situación País

La inserción de la empresa en los mercados internacionales es una opción que contemplan numerosos empresarios como una vía para resguardar y diversificar su patrimonio familiar. No obstante, esta iniciativa debe ser bien evaluada debido a su trascendencia e implicaciones. Actualización tecnológica, recursos humanos calificados, marco legal, dispersión familiar y una estructura organizacional profesional son factores que retan la estabilidad emocional de la familia y por ende la competitividad de la empresa.

Se cree que la edad del propietario juega un papel importante en el desarrollo de las actividades de exportación: los empresarios más adultos tienden a centrarse en mercados locales, mientras que los más jóvenes muestran una mayor disposición a incursionar en el mercado internacional.

Sin embargo, el principal estímulo en muchos de los casos estudiados para que una empresa salga de sus fronteras naturales, es la situación de variables sociales, políticas y económicas que inciden sobre las empresas y sus familias en cada país. En base al estudio de estas condiciones, creamos una propuesta clasificatoria de los países estudiados, que permite entender las generalidades de las condiciones en las que viven las empresas en la región, y de qué forma éstas inciden en sus dinámicas empresariales internas y en la toma de decisiones con respecto a temas propios de las empresas familiares, incluyendo sus intenciones de internacionalización.

"Mambo"

Los países clasificados como del tipo "Mambo" (Costa Rica, Perú y Uruguay), son aquellos que se caracterizan por una economía de trabajo y energías constantes, con un orden y reglas económicas mejor establecidas que en el resto de los países. En estos casos, la internacionalización de las empresas es una exigencia natural, al colmar rápidamente sus mercados locales y buscar una expansión que les permita mantener el crecimiento necesario. Son empresas que se preocupan principalmente por las políticas económicas de los gobiernos locales (16,29%), por la falta de mano de obra calificada (10,64%) y por los impuestos (10,30%).

En estos países, y con respecto al total de la región, el porcentaje de empresas familiares es menor (77,93% del total de empresas privadas). Son empresas más jóvenes y pequeñas, con una gestión más profesionalizada. Las personas encuestadas en estos países tienen un nivel de satisfacción más alto con respecto a la calidad de performance de los directorios de sus empresas (31,70% dice estar de acuerdo con la forma en cómo se dirigen sus compañías). De igual manera, en estos países se registra un mayor índice de empresas que manifiestan no necesitar un Protocolo Familiar (8,60%), o un Plan de Sucesión (6,80%).

"Salsa"

Las empresas familiares de Venezuela y el norte de México, viven una situación en su entorno que podríamos clasificar de "ritmo de salsa": una mezcla en la que aparentemente no existen reglas, una cadencia en la que "todo vale". Son empresas con una alta preocupación por la inseguridad personal, especialmente por los secuestros (16,20%), por la inseguridad jurídica del país (15,60%) y por los frecuentes cambios en las políticas económicas del gobierno local (15,28%). Todo ello los predispone a ser países con una necesidad de encontrar y sumar mercados con mejores garantías para sus negocios y, en algunos casos, para la seguridad e integridad de sus familias.

Son familias empresarias que admiten tener un mayor desconocimiento de las herramientas de profesionalización gerencial (18,55%), con respecto a los otros países analizados. También son familias con un mayor deseo de crear un Plan de Sucesión (35,34%), un Protocolo Familiar (29,95%), o un Consejo de Familia (25,9%). Tal parece que las importantes preocupaciones del entorno no les dejan tiempo para dedicarse a los asuntos de organización interna de sus empresas y familias. A pesar de todas esas características, un alto porcentaje de los encuestados (el 59,00%), manifestó su intención de no querer vender su empresa y comprometerse con el desarrollo de su proyecto en su propio país.

"Tango"

En esta clasificación, los países "Tango" (una combinación de dos, fusionan amor y muerte en una sola danza), son Argentina y Colombia. Aquí, las empresas familiares se preocupan más por los conflictos entre familiares (15,68%), las políticas económicas del gobierno local (12,65%), la falta de mano de obra calificada (9,63%) y por la muerte inesperada de alguno de los dueños de las empresas (9,31%). Son empresas que se desarrollan en mercados locales altamente competitivos y que, en caso de tener la oportunidad de conquistar nuevos mercados, lo harán con las mejores herramientas con las que cuentan para hacerlo, seguros de que harán una excelente inversión.

En estos países observamos el mayor porcentaje de empresas familiares (92,60%) y el mayor porcentaje de éstas en segunda generación (36,90%). Son países de una amplia tradición de empresas en manos de propietarios particulares, con familias muy "puestas en sus deberes" desde el punto de vista organizacional (24,60% de los encuestados dicen que están actualmente trabajando en la creación de su Consejo de Familia). Al mismo tiempo son muy críticos con su propio performance (25,90% dice que su directorio no funciona como debería), lo cual evidencia su alto compromiso con la forma de dirigir una empresa.

CONCLUSIONES

La situación de las empresas familiares en América Latina sigue siendo relativamente desconocida para la mayoría de sus habitantes, en una región donde un legado de los años de presencias militares y gobiernos autoritarios, hiperinflación y problemas de deuda externa durante los años 1970 y 1980, hicieron que la atención se centrara en los indicadores macroeconómicos y se pensase menos en los verdaderos protagonistas impulsores en cada país.

De una época en la que región fue prácticamente aislada de la actividad económica mundial, en la última década hemos saltado dramáticamente al centro de la economía, señalándonos como ejemplo a seguir en medio de una crónica crisis mundial.

Si bien aún existen muchas fallas en la región (especialmente en la desigualdad social), la creación de una base sólida para el crecimiento local ha creado una abundante oferta para desarrollos de negocios a diferentes escalas y una nueva generación de consumidores. Las empresas familiares siempre han estado aquí. Y por lo visto pretenden quedarse por mucho tiempo.

La investigación determinó que en Latinoamérica predomina el perfil del empresario que ejerce múltiples roles dentro su organización. Se pudo verificar también que la mayoría de los establecimientos encuestados pertenece al estrato de las pequeñas empresas y en términos generales son dirigidas por la primera generación de propietarios. El entorno y las variables sociales, políticas y económicas determinan muchas de las decisiones de las familias sobre sus estrategias empresariales y las afectan estructural y competitivamente.

Se evidenció que la mayoría de estas empresas no tiene definido un plan de sucesión ni cuenta con órganos de gobierno como el Protocolo Familiar y el Consejo de Familia, que contribuyen a resolver los conflictos que emergen en la interrelación entre el negocio y la familia. Este dato permite inferir que en los próximos años se podría originar un considerable número de cierres de empresas asociados a tales carencias.

Las empresas familiares exitosas que han logrado manejar el poder de forma efectiva, lo han hecho a través de la correcta separación de los conceptos de propiedad, gobierno y gestión, llevando un proceso continuo y transparente de rendición de cuentas, apostando por la capacitación constante de sus miembros, esforzándose en mejorar la comunicación, edificando una cultura familiar sólida basada en valores efectivos, cultivando el diálogo y tolerando las diferencias, lo que les ha permitido construir un sueño compartido de futuro colectivo donde todos aportan y todos ganan. Otro rasgo importante de las familias empresarias que detentan efectivamente el control, es que establecen de forma clara sus reglas de juego. Un Protocolo Familiar suele recoger las normas de interacción entre la familia y la empresa, lo que les permite evitar problemas en base a la prevención de futuros escenarios conflictivos.

Existen algunos emprendedores que nunca han estudiado una carrera o que no tienen una alta instrucción, pero tienen la capacidad de manejar correctamente el poder en sus empresas, porque son personas que se han educado en familias que les han enseñado valores que respetan al prójimo, enseñan la Responsabilidad, muestran que los deberes que están por encima de los derechos, apoyan a su comunidad y animan a los demás a utilizar su propio talento. Según lo veo, el criterio de Antonio F. es válido en la medida en que el manejo del poder se haga extensivo a la familia que gobierna la empresa. En una familia donde exista una cultura de base, un sueño compartido y unas reglas de juego, resulta más fácil ayudar a entender el poder de una forma provechosa, justa y correcta.

Guillermo Salazar